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如何让新人快速融入已有团队，这是团队发展的必修课。正好，最近部门招了些新同事，实践中，让我也有了些许心得。我以为，如下三点实践是具有普遍性的，同时也是值得采纳的：

＊mentor制度。团队中身经百战、阅历丰富的老成员应该担当起新员工的mentor来，不求多，一帮一即可。mentor的作用有二：
　＠ 对于技术新手，大拿们有义务为其指点迷津，答疑解惑，或者甚而对于己所不能者，起码也可以当作倾听者，不时发表自己的见地，这就是XP中的Pair Programming了；
　＠ 对于技术以外，mentor也需要通过言传身教，将团队“积习”传授于新人，比如：开发过程、做事习惯、或者大而话之的“团队文化”；
其实，intern的表现对于mentor来讲也会起到督促和鞭策的效果，毕竟身为mentor，如果连自己都还是半桶水，又如何“震得住”intern呢。所以，自认为还有些心虚者就赶紧在私底下补补课吧：）

＊实战演练。为新人们设计一个有针对性的实战性练习，将必要技能与开发方法融入其中，有专人（老员工）负责监督与跟踪，并在练习结束后给出评价。当然，练习者也要做些总结。期间，结对的mentor也可以适时的做些指导。比如：前阶段在我的提议下，部门给新员工分配了一个JPetStore的改良练习，要求新人们组建起一个虚拟的XP小团队，采用快速迭代的方式，共同协作完成既定任务。从反馈效果来看还算不错。不要认为这样的练习没有必要，相反，为了让新人们快速成长，这样的实验性项目是最好的切入点。你可以大胆的将很多实际工作中需要掌握的技能和工具融入其中，让练习者有切身体会并学有所成。而真正的实际工作，其环境往往不会有如实验练习那么理想，因为要顾及到开发进度和客户压力等诸多外界因素，新工具新技术新方法的引入往往比较谨慎，而人们也往往不能做到时刻专注，长进的效果也就必然会打折扣。作为这一观点的印证，在我前面提到的，部门在给新员工做实战练习的同时，也为另一部门的几位老员工安排了同样的功课，最后从完成的效果来看，则明显差于新员工组建的临时团队。

＊安排力所能及的独立性任务。在熟识了团队氛围之后，就该给新人安排真正的工作任务了。此时，不必急于将与现有系统耦合较多的任务交给他/她来完成，这样只会让新人一头雾水。比如在产品研发的团队中，可以安排完成一些具有相对独立性的，与既有系统关系不大的Feature。这样，便可以进一步弥补“实战练习”中的缺失与不足，进一步增进团队融合。随着对系统的逐渐深入了解，那时再将复杂任务交于他们也尤未晚矣。此时，新人也便成了老人：）